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走出去的中国工程技术服务企业,如何走的更稳、更远?

作者:卢大艳 文章来源:《中国石油企业》  点击数:384  发布时间:2015-08-13
随着海外油气田市场的不断开放,国有石油工程技术服务企业伴随中国国有油公司如中国石油、中国石化、中国海油三桶油“走出去”的战略,近些年在海外石油工程服务得到了较快的发展,但同时也面临更广阔的市场空间和更激烈的竞争环境。

随着海外油气田市场的不断开放,国有石油工程技术服务企业伴随中国国有油公司如中国石油、中国石化、中国海油三桶油“走出去”的战略,近些年在海外石油工程服务得到了较快的发展,但同时也面临更广阔的市场空间和更激烈的竞争环境。

工程项目管理目前存在以下问题,组织架构设置不合理、海外项目的转包或分包风险控制难度大、缺乏完善的工程项目管理体制和机构、科技创新力不强、管理经验沉淀缺乏连续性和系统性、经济效益不理想。

“走出去”是工程技术服务企业的必然选择,而“低成本、市场化、高技术”将成为低油价环境下工程技术服务发展方向。EPCI(Engineering Procurement Construction Installation,简称EPCI)工程技术总包模式是国有工程技术服务企业的核心竞争力之一,只有发挥产业链、技术链完整的优势,提升石油工程项目管理水平,才能与油公司无缝衔接,发挥“综合一体化”,实现“整体效益最大化”。

海外工程项目管理案例分析

中国海油在印度尼西亚的海上油田拥有聚合物驱油先导性试验项目。该项目甲方为中海油东南亚有限公司(CNOOCSES),中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司承担了该项目EPCI工程技术总包合同,包括地面注入设施的设计、采办、建造、现场安装、调试运行,包括后期的生产运营服务,药剂服务,效果跟踪和分析等。

项目从2013年3月底开始、历经9个月时间,完成了项目投资上报批复、工程设计、国内采办建造、调试发货、海运、印尼清关、海上现场安装、调试运行,在12月底一次性投产成功,开始注聚作业。在该项目实施过程中,积累了一些成功的项目管理经验,也发现一些不足。

1. 成功经验

第一,项目一开始成立了联合工作组,明确了项目组织结构和任命项目经理,同时对工程项目组、专业公司、海外区域公司、设计单位、机关职能部门进行了职责划分,明确了区域公司作为整体牵头单位,分工明确。

第二,项目进度计划制定的相对合理,采用关键链法(CCM,Critical Chain Method)在整个项目过程中的关键活动(CPA,Critical Path Activity)如国内调试验收、报关海运和清关、印尼海上现场安装设置了缓冲,并考虑了在各里程碑节点设置检查要求和滞后弥补措施。

第三,费用控制方面,严控费用在投资批复范围内,后期工程项目费用执行良好,控制在预算范围内。

第四,质量控制方面,采取了分段管理,国内建造调试执行公司质量控制体系,项目组具体执行实施,国内调试通过客户验收,出具发货许可;工程安装采用当地承包商执行区域公司质量控制体系,项目组进行质量监督,确保了一次性投产成功。

2. 欠缺和不足

第一,项目中存在分包,且采用当地承包商,由于语言、文化、信仰、工作习惯的差异,对于工程项目进度造成影响,比如中方监督人员与承包商的有效沟通,每天固定的祷告时间保证,拒绝强制性的加班赶工,工期延长中途提出追加费用等。

第二,项目管理中最终考核缺乏针对性以及奖惩措施,表现为项目干完就结束的现象,项目骨干各回业务岗位,有的甚至流失。

第三,国内机关部门缺乏专业的海外工程项目管理机构,在对各个工程项目管理缺乏统一指导和公司资源调配。

海外工程项目管理模式思考

1. EPCI工程技术总承包模式的延伸和灵活调整。

在上述案例中,中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司完成了EPCI总承包合同,除完成了注聚地面设施交钥匙工程之外,通过与甲方油公司的协商延伸了服务范围,涵盖了后期的生产运营服务、药剂服务、效果跟踪分析评价、配套技术措施等,从而形成了新的EPCIO总承包服务模式,不仅实现了业务链条的延伸,还可以后期根据甲方油公司需求销售给甲方,可实现两种模式的灵活调整。

2. 建立海外工程项目管理机构。

为适应扩大海外项目化管理的设想,公司应设立海外工程管理部门负责掌管指挥、控制项目的实施,项目管理班子的组建和承包商的选择、考核等工作。该部门应由具有国外施工经验,善于经营管理,有事业心,懂外语的优秀工程技术人员组成,在国内能指导和配合国外施工,在国外能胜任项目经理之职。

3. 海外工程项目质量监督体系是项目质量控制核心,三级监督体系包括施工单位承包商执行实施并总监负责制,项目部质量控制监督、公司总部质量控制体系。项目部设立总监为负责人,各专业岗位和施工单位负责人组成的质量生产管理小组。

4. 海外工程项目管理建立施工风险管理模块,设立风险预警、防范预案、应急机制等系统,对石油工程项目施工可能发生的风险做出快速反应,准确把握,及时处理。同时在广泛收集资料和调查研究基础上,运用概率和影响矩阵描述风险发生的概率和可能发生的时间、范围及带来的损失,针对项目施工风险进行分类处理,采取风险规避、风险转移、风险减轻、风险接受等策略。

5. 在海外工程项目管理中提升科技创新,以科技创新为动力切实贯彻科技创新发展战略,实现项目经济效益最大化。项目科技创新是项目原创性科学研究和技术创新的总称,创造和应用石油项目领域新知识和新技术、新工艺,采用新的生产方式和经营管理模式,开发新产品,提高产品质量,提供新服务的过程。在每个项目结束后,完成在工艺技术、产品、生产方式、管理经验的沉淀积累和数据库的建设,成为公司管理的知识宝库。

海外工程项目管理水平提升措施

1. 结合公司海外发展战略,对项目进行分类管理

海外不同区域的工程项目差别较大,有纯技术服务类项目、产品类项目,也有产品加技术服务类,基建类,投资类等各种项目。企业应以高端技术服务类项目为项目开发着力点,强调技术领先战略,细分市场,将项目进行分类管理。

2. 建立完善项目管理机制,实现规范化运行

(1)建立海外工程项目管理机构

按照高效、简捷、反应快速的原则,建立集中管控,分项目部实施的项目管理机构。在企业机关层面建立专门的海外工程项目管理机构,类似于项目管理办公室负责对各项目部的项目集中管理,进行资源统一调配、问题协调和业务实施情况考核。

(2)建立海外工程项目评估体系

项目评估应分阶段进行并贯穿项目全周期,项目启动前进行商业论证,包括市场、技术和经济效益分析的多重评估,论证项目的合理性,并确定项目边界;项目执行过程中,可通过对商业论证的定期审核,确保项目能够达到预期收益;项目结束阶段,对整个项目进行目标、进度、质量、费用、安全、经济效益等系统评估。

(3)建立海外工程项目考核体系

海外工程项目考核体系应包括对项目团队的考核和员工个人考核。尤为关键的是在考核体系中设立奖惩细则,本着奖勤罚懒的原则,给予效益好的项目和贡献大的人员予以重奖,考核落到实处,真正体现责权利统一。

(4)建立海外工程项目后评估体系

做好项目后评价工作,建立经验数据库。项目完成后,企业对项目进行后评价,完成项目后评价报告。并根据后评价报告建立经验数据库,形成经验积累机制,以便企业不断学习总结项目管理经验,优化项目管理运营模式,提高项目管理水平。

3. 培养海外项目管理人才,建立激励机制

一个项目的实施要由项目经理来全面负责,项目经理的能力大小、水平高低,直接影响到项目的成败。国外公司项目的经理多是职业性的,具有专门的知识和长期的实际工作经验,工作起来得心应手。而我们则是边学边干,学完干完便“退休”,新项目再换人来学习,缺乏国际经验,工作中失误颇多,经济效益很不理想。

为适应国外的不同情况,提高我们的管理水平和经济效益,公司制定统一、公正的海外人员奖励政策,吸引和优选公司优秀专业人才和管理人员“走出去”,通过海外项目管理实践,结合培训和传帮带,锻炼和造就一批专职的项目管理人才。